日月光 半導體 公司的知識管理

日月光半導體公司簡介

日月光半導體公司於民國73年創立,是由歸國學人張 虔 生及張洪本等人基於工業報國之精神,並配合政府發展高科技政策,以現金及專門技術集資所創建。事業經營範圍包括各型積體電路之製造、組合、加工、測試及銷售等。過去幾年來,日月光在 總經理奏克儉 的帶領下,在策略上積極架構完整的半導體製造及客戶服務範圍範疇,目前已經擁有最完整的服務,從過去名不見傳的小廠,躍升為現在世界排名第二的國際大廠,並向世界第一快速逼近。展望未來,將在現有的良好基礎上,持續擴大競爭優勢,成為業界最具能力提供客戶一元化服務的專業代工廠商。

訪談台灣半導體公司歸納知識管理架構

日月光工程處由於需要滿足公司「客戶導向」的政策"但因工程人員工作負荷重且平均年資又太淺,故解決問題能力普遍不足。花很多時問處理已發生的工程問題。但未能將問題有效解決。而問題還未處理完畢,後續的問題又接著發生。於是工程處主導主管決定將工程經驗良好地保存下來,並有效地提昇工程師專業基礎能力,於是藉由知識管理中心,設計一系列的知識管理制度。花了一年半的時間才將知識管理制度逐漸建構起來。

「策略決定成敗,管理決定盈虧。」知識管理在台灣半導體實施雖然普遍,但一直未有本土化的知識管理推動實務架構,故日月光在推動知識管理之前,先訪談國內推動知識管理的標竿廠商,共訪談了威盛、聯電、世界先進、華邦電子、飛利浦、福雷及環隆電氣等七家公司。在實際訪談多家半導體廠商,發現每家公司所做的知識管理都不大一樣,但其實只是知識管理的切入點不同而已。首先,要探討的是,企業是否真的需要知識管理?知識管理是需要耗費公司成本的,而公司投入的資源是必須考慮所能獲得的效益,而這通常也是最難的部分,需依決策者 的長瞻性 眼光而定。

知識管理可以縮短新人訓練或轉調人員的學習曲線,降低重複犯錯的機率,有效提昇企業內部解決問題的能力,加快產品的產出及提昇研發速度而最重要的是保存並發展企業的核心能力。

訪問各廠商完畢之後,參照知識管理理論及管理架構說明如下:

一、需要管理及發展的知識是透過有效的突破性思考所修正的企業策略與競爭力,由此來定位企業的核心能力(請參照圖二)。

二、企業的核心能力發展成企業所需要的知識地圖。知識地圖的目的是為求「發展」企業的核心能力,並非為了管理企業的能力。知識地圖可以告訴企業,核心能力的知識分佈情況如何。如:每一類知識有多少文件?企業由此知識地圖,對其核心能力的知識現況與未來發展方向可以 一 目 暸 然 ( 請參照圖二)。

三、企業的知識地圖明確之後,就要開始促動組織學習的文化。將組織 促動成學習 型組織。建立學習社群以促動組織的學習氣氛。企業常見的正式做法有成立跨廠 ( 部門)技術委員會及最佳實務典範 ( Best Practice ) ,而非正式的做法通常是由讀書會或成立主題式實務分享社群。 ( 請參照圖二)。

四、知識資料庫的建立。就算企業的知識工作者本身願意將所學分享,但是若無知識創造的能力,也是徒然無功。例如,教工程師解決問題之前,要教他們解決問題的步驟,但是他們需要學會常用的品管手法。 如品管 七工具。教會了之後還需要有一段時間的演練及實務的應用,最後才能有系統地創造知識。知識管理的資料庫是由眾多的文件體系所組成的,如:基礎訓練教材。解決問題的處理文件。客戶抱怨的處理文件。新產品開發的技術文件等,當這些文件的質與量足以影響到企業的競爭力時,即可以看出知識管理的力量(請參照圖二)。

五、知識的再應用是知識管理最重要的一環,在這個階段可以將知識系統與企業的日常管理活動結合, 每一個知識利用的循環皆要有可以對原有知識回饋的管道,如此才能站在「巨人的肩膀上」並改善原有的知識,知識再應用的實務的做法,如:廠內發生異常事件,需產出異常事件處理的文件並在知識分享會議上研討;又如,廠內降低成本的技術累積成一技術設計指引。供日後研發新產品的參考。企業所需要的知識地圖會在知識應用的過程中不斷地被修正,更重要的是:企業的知識地圖有沒有跟隨著企業的策略及核心能力的變化在做調整?建議每年由高階主管訂定企業策略方針時一併檢視(請參照圖二)

六、企業知識的建立及再應用,光靠組織文化的促動是無法持續及維持的,所以有賴管理制度的支持,  知識是沒有辦法被制度所創造的,但是卻可以幫員工拿掉一些創造的障礙。如世界先進公司在新竹科學園區成立希望園區,以公司剩餘的資源,支持並營造整個園區的知識管理氣氛,藉以激發竹科各大廠知識工作者的創造力。當知識管理的氣氛 已經被促動 ,再來就需要將員工知識的產出納入考核,比例約10~25,或是獎勵產出優良知識的員工,如此做法成為企業員工的習慣之後,企業的創造活力將生生不息,隨時保持著高度的組織競爭力,這就是半導體產業實務界的知識管理全貌,(請參照圖二)。

知識管理的推動流程

一、知識管理導人的步驟

  日月光於民國90年1月成立「知識管理中心」,並非一開始即做推動知識管理的動作,而是經過一系列有系統的嚴謹評估作業。將此知識管理推展作業分乘七個步驟:

( 一 )確認需求的評估

  考量資料的互通運用程度、外部運用需求、技術傳承的必要性及對企業的競爭優勢的影響性。以確認公司是否需要推行知識管理。

(二)分析企業所需要的知識

  分析日月光工程部門的工作程序、部門工作內容盤點及工作知識需求分析。在此階段,分析公司在日常管理所需要的知識及工作所需要的技能。並結合公司策略來設計所需的知識文件並加以標準化。

(三)凝聚高階主管知識管理共識

  在此階段推動知識管理的人員需不斷地向高階及重要幹部溝通,告知關鍵人員知識管理的重要性及必要性。在這個階段需要得到高階主管百分之百的的支持,而推動人員需要極大的耐性,溝通失敗了還是要繼續再溝通。實施的對象選擇很重要,在內部最重要的部門及預估成效會最為顯著的部門為優先考量。

(四)重要知識文件標準化

  由工作盤點得到應用性最高、對客戶價值最高及對製程管理最實用的文件予以標準化。日月光工程處挑選了三種文件,依序為異常管理報告(Excursion Management Report,簡稱EMR)、專案結案報告(QC Story Report)及在職訓練教材文件(On Job Training Material)。

(五)知識管理制度的設計

  在每 個 階段的進行當中,是需要高階主管的支持,以及推動知識管理單位不斷地促動組織學習的氣氛, 但促動 之後也需要管理機制的支持,故知識管理制度的設計朝向 三 方面:知識再利用的要求、在職訓練制度對文件評價及文件產出的要求、激勵制度及考核制度的設計。

(六)知識管理資訊系統的導入

  這是最後一個階段,資訊系統背後一定要有完善的知識管理制度,否則再好、再貴的資訊系統也無法成功。知識管理資訊系統分成多個模組,以確保知識管理制度被公司的管理機制及資訊系統機制有效地運作。

(七) 如識管理 與策略方針驗證

  日月光每年第四季會召開高階主管研討會,以擬定出下一年度公司的策略方針。在策略方針訂定後,知識管理中心將此方針與現有的知識管理的文件方向加以驗證,若是偏離公司策略。則於每季高階主管檢討會議中提出,再由技術經理加以修正知識文件的政策及方向。

二、知識管理的制度設計

( 一 )設定日月光技術部門所需要的知識文件

  可以參考公司每年由高階主管在第四季完成的策略方針,由各部門在訂出各個專業技能項目的同時,會指定文件撰寫的工程師。其頻率約為平均每位知識工作者 每季需完成 一份專業OJT教材與兩份個案文件(EMR or QC Story)。

(二)重要知識文件標準化

  由工作盤點得到應用性最高、對客戶價值最高及對製程管理最實用的文件予以標準化。日月光工程處在一開始即挑選了三種文件,依序為異常管理報告、專案結案報告及在職訓練教材文件 ﹝ 目前共有七種,後來增加了降低成本報告書、工程變更評估報告書、客戶抱怨報告書及工程失敗分析模式文件四種文件 ﹞ 。其內容及用途為:

1.異常管理報告:當製程產生異常時工程師所需要撰寫的報告,異常的定義為該品質的水準低於產品品質平均值的三倍標準差,其管理內容為:異常問題的描述、暫時管制措施、原因分析、改善行動等。文件重點在於找出問題的真因並防範下次的再發。

2.專案結案報告:每當 一 專案結束後。該專案過程所產出的知識必需要有效地管理並傳承下去,此時會要求專案負責人提出專案結案報告,經處長級主管審核後方可結案。專案結案報告的內容有八項,依序為:主題選定、選定理由、現況把握、要因分析及對策擬定、評估與執行、效果確認、標準化及殘留問題。專案管理報告是製程傳承know-how的重要文件。

3.在職訓練教材:為工程師在專業領域需要學習的專業知識,大部分無法由外部提供或購買所得,需由公司內部人員 逐項量身 訂製。標準教材內容需包含課程目的、課程大綱、基礎內容、進階內容及實務作業。日月光製程共分四大站,每一站至少需完成150份專業教材,完整約600份教材。

(三)知識管理制度的設計

  在每 個 階段進行當中,均需要高階主管的支持以及推動知識管理單位不斷地促動組織學習的氣氛,而促動之後尚需要管理機制的支持,故知識管理制度的設計朝向四方面:

1、知識必須再利用的要求。文件產出後若沒有人願意並需要 (Want & Need)再度利用該文件,則僅是浪費資源而已,故日常管理制度會要求員工發生異常或新開出專案時,應先參考之前的專案。若是異常案件再發時,會有責任的問題。當異常發生時,會在廠內的知識分享會議上 當做 個案研討。一件異常案件發生時,若未有此案件的分類,是為經理人設計文件分類不夠詳實的責任;過去有類似的案件,但工程師未曾閱讀,則屬於主任未做好紀律要求的責任;過去有類似的案件,工程師有閱讀,但仍然發生,則屬於工程師本身的責任。

2、在訓練制度上則要求在認證前需要閱讀相關的文件,閱讀完畢時則需對該文件給分及給該文件優缺點的建議,此視為文件的閱讀記錄。工程師平均每季要完成十份文件的閱讀,在取得當季的認證前,需要對其中一份文件加以更新版本或新增 一 個案分析。文件的去蕪存菁由此與日常管理制度連結在一起。

3、在每個禮拜一次的知識分享會議上分享這些產出的知識,知識分享會議是日月光的社群活動機制,目前依製程的主要流程分成十五 個 社群。每 個 社群由同濟團體所組成,每月召開分享會議一至二次,會議時間都是訂在下班時間,鼓勵工程師踴躍參加但不強制。在會議上他們分享並討論著自己所經歷的異常處理經驗、專案經驗或者更高階的工程技術經驗。在這個會議上每個人發表後的知識,都會 有在場的 專家給予評分並上載到知識管理平台上。這些社群還有明確的指標來引導其產出的知識的方向,如文件分數、延伸專利件數、設計規則等。目前此活動運作了一年半以上,已成為日月光核心力中心共通的學習活動。

4、設有激勵制度及考核制度。每 個 月定期公告文件產出及文件品質排行榜(由所有文件閱讀者給的分數),當月最優的前十名則由高階主管在主管月會上頒發紀念品以示嘉獎;當季產出文件品質最優良的前三名,則提報人事獎勵,記小功一文並公告全公司。另外尚有績效考核的設計,文件產出在考績比重依職務的不同 佔 比重約10%~15%。日月光工 程師績效考核表設計如圖三

三、知識管理資訊系統導入步驟

  知識管理資訊系統導入並不能 一蹴 可及,而是要逐步地導入,依日月光公司導入的過程可分成九大步驟:

( 一 )取得重要幹部的支持及共識,

  在這個階段僅要讓這些關鍵人員知道知識管理是很重要就已足夠。但在這一步驟花的時間會是最長,日月光公司本身的經驗約 蘊釀 半年才有共識。

(二)確保文件已標準化及知識管理制度完善。

  若是這兩者不成立,知識管理是不可能會成功的。在知識管理制度的設計,特別是文件的分類一定要非常地完善,通常是以該公司的主要流程為主,而非以產品為主;因為主要流程是固定的,很少再擴增,而產品則會不斷地新增。在資訊系統裡,分類要很清楚或很快地讓使用者可以找得到,最好使用共同的標準分類。

(三)確認使用者的需求功能及知識管理系統應該具備的功能。

  在此階段,系統分析師與知識管理中心人員共同將知識管理系統的規格書完成。在書寫規格書時,使用者代表需要不斷地與系統分析師溝通。使用者代表若本身具備有工程背景及資訊背景,則規格書的撰寫會更加地順暢。完成規格書時,需要各單位主管進行會簽,以確保知識管理資訊系統是符合各單位所要求的

(四)資訊系統初步完成後需召集使用者種子人員來學習資訊系統,

  學習過程中重視實作,若是在教學過程中,將其拍成影像檔或錄製動畫,日後可以放在網路上供新人學習。學習後要求在 一週 內要有實際的文件上載、簽核及系統使用記錄。種子人員回去之後再教其它人員如何上載、搜尋及修訂文件。

(五)資訊系統試用

  試用期時間約三 週 ,要求日後每一個可能的使用者儘量試著去使用整個系統,每週公佈各使用者之系統使用情形;一直未上線之使用者需告知其直屬主管並由系統推廣人員個別輔導之。

(六)開放使用知識管理資訊系統

  知識管理資訊系統啟動後並非全部資料庫或功能均開放,而是先開啟最常用及最重要的資料庫及功能,日月光系統推廣經驗的開放文件資料庫順序依序為:異常管理報告資料庫、在職訓練教材、專案結案報告。之所以由異常管理報告開始是因為此類文件屬於日常管理之應用文件,只要製程發生重大異常,皆需要由工程師完成此報告。

(七)啟動提醒信函功能,

  提醒應上 載但末上 載的文件。由於在文件的產出 日期均有明確 的定義,特別是在教材,要求工程師每季產出一份教材,故會在應上載文件日期之前一個月、前兩 週 、前一 週 及最後連續三天(含到期日)發給提醒的電子信函。收信對象為文件寫作者, 跟催信件 功能意在警告使用者逾期未上載文件。此步驟不適合在一開始時即啟用,因為使用者可能還不大會使用此資訊系統,或不習慣定期上載知識文件,或不明白逾期日期的定義,故此功能開啟的時間會是在系統啟動後三 個 月到半年 之間, 其功能為在文件逾期的隔天,每隔三天 發跟催 電子信函給文件寫作者。發信對象第一次呈給其上一級主管,第二 次呈到 上兩級主管,第三 次呈到 上三級主管,第三次以上 皆呈到第三 級主管。

(八)公告文件數量及品質排行榜

  資料庫開放後,使用者不一定會去看每一份文件並給予評分,於是知識管理中心要如何讓使用者上網頁並給文件投票就變得相當重要。初始設計為:上網給分的人員每第一百位贈送無線滑鼠以鼓勵之,經過一個月後同時配合管理制度的連結。在訓練制度要求使用者 每一季需認證 一次"而認證要有相關文件的閱讀,使用者給文件的分數及建議就是充當閱讀記錄的依據。

(九)修正知識管理資訊系統

  待半年後再召集使用者之主要關鍵人員討論該系統的適用性。方便性及功能的擴增,但是也需要徵詢高階主管及重要幹部的看法,可以分為兩次會議,再將修訂方案及結論在知識管理資訊系統修正會議上討論之。

知識管理導入瓶頸及克服

  日月光在導入知識管理時,和其它的公司一樣,也遇到瓶頸,但是我們針對每一瓶頸以耐性及時間逐漸地解決。以下是我們所遭遇的問題及解決方案,可供其它推動知識管理公司參考:

一、員工向心力的喪失

  當初日月光在推行知識管理時,適逢全球不景氣之際,公司全面減薪政策間接造成員工士氣低落,故一開始推行知識管理時,員工反彈聲浪很大,為何減薪之後還要求員工多做事情。當時高階主管不斷地與重要幹部溝通,知識管理是未來競爭力所在,不論如何都需要堅持下去,所以將原有的推展速度由三個月放慢至六個月,所有的管理制度納入考核部分也是一開始皆不納入正式計算,而僅是參考性質。其間知識管理中心 同時不斷地促動良性的互動氣氛。藉以緩和員工不滿的情緒,直至員工情緒平復為止。

二、高階主管的期望心態

每當公司發生品質重大異常或是客戶重大抱怨時,高階主管會對知識管理抱持著遲疑的態度,然而一開始在推展知識管理並無法全然防止這些重大異常的發生,重要的是如何將這些文件的經驗讓員工分享並不斷地演練。此時知識管理中心推展單位需穩定高階主管的信心,告知主管知識管理成效並非 一蹴 可及,但是可以讓高階主管看到幾個短期指標,如文件 件 數的推移圖、文件的閱讀人數及文件的品質。另外,也可以把文件的分佈圖畫出來,如將訓練教材的分佈圖畫出來,可看到分佈圖表現出由原先的無任何建設 一 直到30的建構分佈圖,如此會給予高階主管更大的信心。

三、文件及重點資料庫的挑選

  知識文件的挑選是需費盡心思的,因為每種文件看似都很重要,故要取得重要幹部的共識是重要的。挑選出來文件的標準化會比想像中的來得難,因為實際的應用會不斷地修正。文件應用時會發現使用者的專業程度不一,寫出來的文件水準也就相差很多。故一定要準備一份標有各項重點說明及示範的文件,並要求使用者撰寫文件時一定要參考之前的文件內容及寫法。

四、知識管理與日常管理制度結合

  文件的再利用若是沒有跟日常管理制度相結合。使用者是不會 去參閱 前面的文件的"故管理制度會要求使用者一定要去看知識管理系統內的文件"但是只要與管理制度有關就會有所謂的責任問題。當問題再發時。員工會怪罪於管理制度的不近人情。故在此關鍵點。管理制度需要設計成相當寬鬆有彈性,但執行起來卻要嚴格。 此外, 也不大適合一開始就談管理制度,而要重視組織氣氛的引導及良性的互動。

五、知識文件納入績效考核的設計

  知識文件納入績效考核會讓知識管理形成必要的工作。但是員工日常的工作原本就已滿載,要他們多做此事會造成工作負荷的增加"故考核設計改成自主管理項目,也就是自發性的工作"不做並不扣分"但有做就有加分。每 個 月會選出前當月份最優者前十名"由高階主管在主管月會上頒發紀念品以示嘉獎,在每季會選出最優良的前三名,則提報人事獎勵,記小功一文並公告全公司。

六、資訊系統的文件分類關鍵

  由於一開始要計算各產出單位的績效指標,故文件分類是依組織別及產品別,但是組織 別會不斷地異 動, 產品別會不斷 地擴增,這會造成文件分類的變動,故後來修訂成由公司主要流程來做主要分類,這是由於公司的主要流程極少變動,所以此問題便迎刃而解。

結論:日月光導入知識管理方法

在企業導入知識管理之前,應該先審慎地思索,「的需要知識管理嗎?」不要抱持別人有,自己也一定要有的心態,要了解知識管理是一個耗費 威本且 非為即時效益的工具,「這是最難取捨的部分,同時也必須依決策者長遠的眼光而為」。

由於日月光導入知識管理是工程單位對知識管理的自發性重視,在導入知識管理過程並未聘請管理顧問公司輔導,其掌握要點是建立知識管理制度,在管理制度設下兩 個 改善機制:一 是單環路 循環改善機制,可以有效針對組織內的文件去蕪存菁;二 是雙環路 循環改善機制,可以將企業核心競爭力與策略做一有效比對,用以檢驗知識管理方向與企業核心競爭力是否有偏差,及是否能跟隨修正的新策略進行突破性學習。除了這兩 個 改善機制,並將知識管理文件的產出、改善,及再利用與廠內實務應用及訓練體系有效地連結,且在考核體系查核分享及訓練的績效。藉由高階主管定期的審查知識文件的品質及件數,以促動組織內部知識不斷地流通。過去一年半的知識管理推動經驗審視,日月光的知識管理之所以可以維持不衰退,更進一步被高階主管重視,將知識管理單位之位階加以提昇的原因有 三 :

一、知識文件必須從日常管理流程著手

  知識產生於日常管理流程,經過保存分類,再應用於其它的日常管理流程。在日月光選擇了日常管理的異常處理,專案結案報告及專業基礎教材為三個主要的知識文件。

二、知識管理從分享開始

  知識文件產出後,必須讓更多的人知道這個知識,於是日月光固定於每週知識分享會議分享這些知識,會議結束後將這些文件評分後置放於知識管理平台上,供更多的需使用的人存取這些知識。

三、知識管理固定於訓練體系及績效考核

  知識管理行為應成為員工的習慣"落實在訓練體系的訓練及在職學習中。前兩者產出的知識文件成為訓練體系的素材。於在職學習認證結束前,認證人員需對知識文件進一步地改善,才能取得認證。在每季考核再將工程人員的知識貢獻給予評分,與績效考核互相連結。知識管理制度,日常管理制度與績效考制度緊密結合在一起,將使知識管理終究成為公司成員的固定行為,使得知識管理的效益產出可以有所期待。